Что сотруднику нужно знать в первые мгновения после передачи диалога

Ситуация

Страхователь звонит в страховую компанию в 23:00 после ДТП. У него на руках полицейский протокол, по которому виновником признан другой водитель, и он хочет знать, что будет дальше и придётся ли ему платить франшизу. ИИ-агент записывает данные, фиксирует, что протокол у клиента, и объясняет, что вопрос об ответственности и франшизе решается отделом урегулирования убытков, а не во время звонка. Клиент недоволен: ему нужен ответ сейчас. Такой разговор агенту не следует доводить до решения самостоятельно, поэтому агент сообщает, что специалист по урегулированию убытков перезвонит до полудня, и передаёт диалог на эскалацию.

В 9:00 клиент звонит снова, встревоженный. Сотрудник, который берёт трубку, видит одно из двух: номер убытка и статус или расшифровку из 40 реплик. В первом случае клиент начинает всё сначала. Во втором сотрудник читает, пока клиент ждёт, и клиент всё равно начинает сначала, потому что тишина на линии звучит так, будто там никого нет.

Никто в этой цепочке не сделал ничего неправильного. Сбой кроется в том, что передавалось между ними.

Что показывают данные

Из-за повторов компании теряют лояльность клиентов, хотя доказано это не так точно, как утверждают заголовки

В опросе около 5100 потребителей в 22 странах, проведённом в середине 2024 года и опубликованном в отчёте 2025 года, 63% заявили, что готовы перейти к конкуренту после одного неудачного опыта [1]. Это заявленное намерение, а не наблюдаемый переход. Что касается повторов, основополагающее исследование, трёхлетний опрос более чем 75 000 клиентов, опубликованный в 2010 году, показало, что 56% приходилось заново объяснять свой вопрос, а 62% приходилось неоднократно обращаться в компанию, чтобы его решить [2]. Опрос 14 300 потребителей и корпоративных покупателей в 25 странах в 2023 году показал, что 56% часто приходится повторять информацию разным представителям компании [3]. Что касается именно переводов, единственные цифры получены одной североамериканской компанией, занимающейся бенчмаркингом, по неопубликованной методике: переводят 19% звонящих, а переведённые звонки получают на 12% более низкие оценки удовлетворённости и на 14% более низкие показатели решения с первого контакта, то есть доли вопросов, решённых за один контакт [4].

Есть серьёзный контраргумент. Рецензируемое исследование 6649 нидерландских потребителей, оценивавших 93 компании и через два года ответивших на вопрос, остались ли они с этими компаниями, показало, что индекс усилий клиента (Customer Effort Score), то есть вопрос анкеты о том, сколько усилий потребовал контакт, обладает «малой или нулевой прогностической силой» в отношении удержания клиентов [5]. Клиенты не любят повторяться. Но то, что одно это заставляет их уходить, менее очевидно, чем следует из отраслевых цифр.

Самые сильные доводы в пользу структуры дают клинические данные, и речь в них о полноте, а не о краткости

Самый изученный в мире формат передачи, I-PASS, задаёт фиксированный порядок, в котором врач передаёт пациентов следующей смене: тяжесть состояния, краткие сведения о пациенте, список действий, понимание ситуации и планы на случай осложнений и, наконец, обобщение со стороны принимающего, который повторяет услышанное [6]. В исследовании 2014 года в девяти больницах, охватившем 10 740 госпитализаций, число врачебных ошибок снизилось с 24,5 до 18,8 на 100 госпитализаций, то есть на 23%, а число предотвратимых нежелательных явлений, то есть вреда пациентам, которого позволила бы избежать более качественная помощь, снизилось на 30%. Нежелательные явления, на которые передача пациента не могла повлиять, не изменились, и именно этот контроль делает результат убедительным. До внедрения передача занимала 2,4 минуты на пациента, после внедрения 2,5: структура не сделала её короче [7]. Последующее исследование 2023 года в 32 больницах показало, что до внедрения формата все пять элементов содержались лишь в 20% устных и 10% письменных передач [8].

Три оговорки. Исследование 2014 года проводилось в педиатрических университетских клиниках Северной Америки, сравнивало положение до и после внедрения, а не с параллельной контрольной группой, и его проводили сами разработчики формата. Все исследования с положительным результатом тестировали комплекс мер: формат плюс обучение, наблюдение и наставничество, но никогда не шаблон сам по себе. А более широкая доказательная база скудна: в федеральном обзоре доказательств США 2024 года уровень достоверности для I-PASS оценивается как умеренный, а для более старого формата SBAR (ситуация, исходные данные, оценка, рекомендация) как низкий [9]; обзор 2014 года, охвативший 29 исследований передачи пациентов, показал, что литература «не подтверждает, что какая-либо методика надёжно улучшает результаты клинической передачи, хотя объём передаваемой информации может увеличиваться» [10]. Структура надёжно увеличивает объём передаваемого. Лишь для одного формата есть достаточно веские данные о том, что это снижает вред.

Отрасли с высокими требованиями к безопасности предписывают структуру, потому что её отсутствие обнаруживалось при расследовании конкретных катастроф

В управлении воздушным движением для каждой смены диспетчера есть письменная процедура. Сменяющий диспетчер изучает вывешенное табло текущей обстановки до инструктажа, устный инструктаж посвящается тому, чего табло не показывает, а передача включает явное заявление о том, что ответственность перешла [11]. Сменяющий диспетчер «обязан обеспечить, чтобы все нерешённые вопросы» были решены «до принятия ответственности» [12]. Европейские рекомендации советуют перед заступлением на дежурство от пяти до десяти минут наблюдать и слушать, а контрольный перечень США и два из трёх европейских перечней в этих рекомендациях заканчиваются одним и тем же пунктом: текущее воздушное движение, то, на что принимающий должен отреагировать в первую очередь [12, 13].

Цель структуры здесь никогда не заключалась в краткости. В анализе 1980 года, охватившем 52 зарегистрированных инцидента при передаче дежурства, в 26 случаях инструктаж был неточным, в 21 неполным; лишь в 4 случаях инструктажа не было вовсе, а заступающий диспетчер ошибался примерно так же часто, как сдающий смену [14]. Сбои давали как раз те инструктажи, которые состоялись.

Управление по охране труда и промышленной безопасности Великобритании (Health and Safety Executive), рекомендации которого ссылаются на пожар на нефтяной платформе Piper Alpha в 1988 году, предписывает, чтобы передача смены проходила лично, в двустороннем порядке, устно и письменно и чтобы на неё «выделялось столько времени и ресурсов, сколько необходимо» [15]. При взрыве на нефтебазе Buncefield в 2005 году руководители смены «не понимали, какой трубопровод заполняет какой резервуар» из-за «недостатков в процедурах передачи смены» [16]. Морские правила добавляют ещё один принцип: вахта не передаётся, пока выполняется манёвр для уклонения от опасности [17].

Мы не нашли ни в одной из этих областей контролируемого исследования, которое показывало бы, что её формат сокращает число инцидентов. Объединяет их предписание: передача должна быть полной, проходить в фиксированном порядке, проверяться принимающим и не проводиться в спешке. Проблема обслуживания клиентов в том, что принимающий не может не спешить.

Что на самом деле нужно принимающему сотруднику

Тёплым переводом (warm transfer) называют перевод, при котором передающий разговаривает с принимающим до того, как к тому подключат клиента; холодный перевод просто перенаправляет звонок. Мы не нашли ни одного рецензируемого исследования, сравнивающего эти два способа в контакт-центрах. Ближайшие данные получены в здравоохранении, где «тёплая передача» (warm handoff) означает, что врач лично представляет пациента следующему врачу. В крупнейшем исследовании, охватившем 2690 направлений в бостонской больнице, такое представление никак не повлияло на то, пришли ли пациенты на следующий приём; явку предсказывало то, что приём назначали на тот же день [18]. Небольшое исследование 328 направлений подростков показало обратное: 44% продолжили лечение после тёплой передачи против 19% без неё [19]. Данные противоречивы, и самое осторожное их прочтение таково: непрерывность и скорость важнее ритуала.

Важно то, что доходит до принимающего. В исследовании 2022 года опросили шесть специалистов по обслуживанию клиентов, а затем наблюдали, как десять человек принимают смоделированные передачи диалога от автоматизированного агента. Обязательными элементами специалисты назвали личность клиента, предмет запроса, категорию проблемы, причину, по которой агент остановился, и уже предложенные решения. Когда предложенные агентом решения скрывали, принимающие задавали лишние вопросы, а в восьми из десяти тестов повторяли вопросы, которые агент уже задавал [20]. Исследование небольшое, но единственное, в котором наблюдали сам момент передачи.

Два исследования говорят кое-что о том, как должна начинаться передача. В экспериментах со сценариями люди, чей диалог с автоматизированной системой не удался, оценивали исправление ситуации выше, когда перевод предлагался автоматически или одной кнопкой, а не когда о нём приходилось просить [21]. В случае жалоб, а также после второго сбоя любого рода люди предпочитали человека новой попытке агента [22]. А клиенты, которые обращаются уже рассерженными, оценивают автоматизированного агента, созданного так, чтобы казаться человеком, хуже, чем агента, который так не устроен [23]. Гнев клиента является поводом передать диалог рано и прямо, а не смягчать голос.

Человек читает примерно четыре слова в секунду, а текст просматривает бегло

Метаанализ 2019 года, то есть исследование, объединяющее результаты более ранних исследований, охватил 190 работ и 18 573 участника и оценил скорость чтения про себя нехудожественных текстов на английском языке у взрослых в 238 слов в минуту [24]. Арабский сопоставим: в двух экспериментах с отслеживанием движений глаз в университете в ОАЭ по 40 молодых читателей, для которых арабский родной, читали предложения про себя со скоростью от 248 до 261 слова в минуту [25]. Таким образом, сводка из 100 слов требует около 25 секунд чтения, пока клиент ждёт, а по крайней мере на одной крупной платформе контакт-центров каждая секунда сообщения перед соединением засчитывается во время обработки, то есть в измеряемую продолжительность звонка [26].

При беглом чтении закономерность предсказуема. Отслеживание движений глаз у 28 читателей показало, что первую половину абзаца читают дольше, чем вторую, а абзацы в верхней части страницы дольше, чем расположенные ниже [27]. Согласно исследованиям рабочей памяти, человек может удерживать около четырёх отдельных элементов [28]. Всё, что нельзя пропустить, должно стоять в первой строке первого блока, а блоков должно быть около четырёх.

Резюме может быть ошибочным, а ошибочное резюме вытесняет то, что знал читатель

Сводка, которую можно сверить с источником, ценнее той, которую сверить нельзя, потому что в генерируемых резюме есть ошибки, и их частота измерима. В оценке 2022 года от 35 до 50% резюме, созданных языковыми моделями того времени, содержали фактическое несоответствие диалогу; среди типов ошибок были не тот человек, не то местоимение и потерянное отрицание [29]. Исследование 2025 года, в котором большая языковая модель составила резюме 450 клинических консультаций, показало, что 1,47% сгенерированных предложений содержали сведения, которых не было в расшифровке, а 3,45% исходных предложений были пропущены; наибольший вред могли причинить ошибки отрицания, когда то, чего не было, записывается так, будто это произошло [30]. Эксперимент 2026 года с участием 328 человек показал, что после прочтения вводящего в заблуждение резюме события, которое они наблюдали, доля верно вспомнивших ключевую деталь снизилась с 83,6 до 44,8%, независимо от того, было ли резюме подписано как написанное человеком или машиной [31].

Есть два фактора, которые усугубляют ситуацию именно в странах Залива. Для распознавания речи, в которой арабский смешивается с другим языком, а именно так говорят многие клиенты в странах Залива, на опубликованных тестовых наборах приводятся показатели ошибок по словам, то есть доли неверно распознанных слов, от 24,8 до 53,8% [32]. А три эксперта-разметчика, отмечавшие раздражение в 555 реальных диалогах обслуживания, согласовались друг с другом лишь умеренно [33]. Цитата или отметка о раздражении в сводке является свидетельством, а не вердиктом.

Именно обязательства, эмоции и уязвимость должны передаваться дальше

Британский регулятор в сфере телекоммуникаций указывает, что «клиентам в уязвимом положении не должно приходиться повторять одно и то же, когда их переводят к другому сотруднику или в другой отдел» [34], а британский финансовый регулятор ожидает, что сотрудники будут фиксировать потребности клиента и «знать, как получить доступ к ранее зафиксированной значимой информации и использовать её» [35]. Мы не нашли в ОАЭ или Саудовской Аравии ни одного правила о переводах или повторах. Центральный банк ОАЭ (Central Bank of the UAE) требует присваивать каждой жалобе уникальный номер, давать окончательный письменный ответ в течение 30 рабочих дней и хранить записи пять лет [36]; Центральный банк Саудовской Аравии (Saudi Central Bank) аналогичным образом требует наличия номера жалобы и порядка эскалации [37]. Запись должна существовать. Ничто из найденного нами не требует, чтобы она была перед глазами у следующего сотрудника.

Что касается эмоций, исследование 2008 года, посвящённое клиентам банков ОАЭ, показало, что лояльность определяли то, как с людьми обращались в ходе взаимодействия, и то, что они получили, тогда как процедурная справедливость, примером которой в исследовании служит своевременность, «не влияет» ни на эмоции, ни на решение уйти [38]. Это одно и довольно старое исследование, но это данные из стран Залива, и они указывают в ту же сторону, что и более широкая литература: метаанализ 24 исследований показал, что хорошее исправление ситуации может сделать клиентов более удовлетворёнными, чем до сбоя, но этот эффект не распространяется на их намерение совершить повторную покупку [39], а другой метаанализ показал, что чёткое указание времени ожидания и порядка действий «может усиливать положительные эмоции» в ходе исправления ситуации [40]. Обещание, данное тем, кто вёл диалог первым, и не выполненное тем, кто принял его следующим, в нашем понимании является вторым сбоем. Ни одно исследование не рассматривает этот случай отдельно, поэтому мы относимся к нему как к риску, который нужно учитывать при проектировании, а не как к измеренному.

Что это значит

Мы исходили из гипотезы, что передача диалога даёт сбой, потому что контекст поступает неструктурированным или не поступает вовсе, и что короткая фиксированная структура это исправляет. Данные подтверждают первую половину гипотезы и корректируют вторую. Типичный сбой представляет собой инструктаж, который состоялся, но был неполным или ошибочным, а не отсутствующий инструктаж. Области с самой зрелой практикой не предписывают краткость. Они предписывают полноту по фиксированному перечню, порядок, при котором срочное идёт первым, а текущее последним, и проверку полученного принимающим. В обслуживании клиентов у принимающего есть считаные секунды, поэтому задача проектирования в том, чтобы сжать информацию, ничего не потеряв, и дать принимающему способ проверки, который ничего не стоит клиенту.

Отсюда следуют три компромисса. Резюме экономит время на чтение, но вносит ошибки; средство против этого: указание происхождения, чтобы каждую строку можно было проследить до слов, из которых она взята. Отметка о раздражении помогает принимающему подготовиться, но она зашумлена; средство: показывать её как сигнал вместе с основаниями, а не как ярлык. А перевод, предложенный рано, больше устраивает рассерженных клиентов ценой большего числа переводов; средство: сводка настолько хорошая, что каждый перевод обходится принимающему недорого.

Как мы учитываем это при проектировании

Ниже перечислены решения, на которых строится сводка для передачи, которую наши ИИ-агенты предоставляют сотруднику в момент передачи диалога.

Четыре блока в фиксированном порядке. Кто: клиент, язык и диалект, которыми он пользовался, сколько раз он обращался к вам по этому поводу и любые признаки уязвимости, которые заметил агент. Что произошло: запрос, факты, установленные по данным ваших систем, что пытался сделать агент и почему он остановился. Что обещано: каждое обязательство с указанием времени, когда оно было дано. Что дальше: единственное открытое действие, которого ждёт клиент; этот блок идёт последним, потому что именно с него сотрудник начнёт разговор. Около четырёх элементов человек может удерживать одновременно, а порядок заимствован из I-PASS и контрольных перечней управления воздушным движением: критичность наверху, текущий пункт внизу.

В первой строке указана причина передачи диалога. При беглом просмотре читают начало первого блока, поэтому сводка начинается с того, почему диалог передаётся, и с состояния клиента, в одном предложении: «Эскалация: хочет получить ответ об ответственности немедленно. Раздражён, дважды повышал голос. Арабский, диалект стран Залива, цифры на английском».

Каждая строка ссылается на реплику, из которой она взята. Резюме может быть ошибочным. Сотрудник получает весь диалог вместе со сводкой, и каждый блок указывает на тот момент расшифровки, который он обобщает, поэтому обязательство или цитату можно проверить, прежде чем повторить их клиенту.

Сводку пишет агент. При тёплом переводе от человека к человеку платить приходится временем передающего сотрудника. Здесь агент пишет сводку в момент передачи звонка, поэтому сотрудник начинает разговор, уже зная суть дела, а не с нуля, и перевод можно предложить рано, не заставляя другого сотрудника останавливаться и писать сводку. В этом и состоит разница между переводом звонка и передачей диалога.

Раздражение и низкая уверенность запускают передачу диалога, и оба сигнала показываются вместе с основаниями. Правила, по которым диалог передаётся сотруднику, задаёте вы. Наши агенты также передают диалог, когда их уверенность в ответе опускается ниже выбранного вами порога и когда тон и формулировки позволяют предположить, что клиент раздражён или находится в тяжёлом эмоциональном состоянии. Сводка показывает отметку вместе со словами, которые её вызвали, потому что даже эксперты-разметчики лишь умеренно согласны в том, как выглядит раздражение, и сотруднику, принимающему звонок, следует судить самому.

Сведения об уязвимости могут передаваться вместе с карточкой клиента. Для заказчиков, которым это нужно, маршрутизация во время внедрения настраивается так, чтобы распознавать признаки возможной уязвимости клиента и передавать такого клиента сотруднику вместе со всем диалогом, чтобы клиенту не пришлось дважды объяснять свои обстоятельства.

Никакой передачи диалога посреди действия. Если агент находится в процессе выполнения действия в ваших системах, он завершает этот шаг или прямо фиксирует, что не завершил его, прежде чем подключится сотрудник. Незавершённое действие подобно манёвру на море: сменщик ждёт.

Сотрудник подтверждает информацию, прежде чем задать клиенту какой-либо вопрос. Последний элемент I-PASS состоит в том, что принимающий повторяет услышанное. Мы рекомендуем принимающему сотруднику начать с одного предложения, которое выполняет ту же задачу: «Вижу, что вы звонили вчера вечером по поводу полицейского протокола и вам обещали перезвонить до полудня. Давайте продолжим с этого места?» Это занимает пять секунд, позволяет клиенту поправить сводку и является единственным моментом, когда клиент почувствует, что передача сработала.

Чего мы пока не знаем

Никто не измерял, сколько времени у сотрудника на самом деле есть между поступлением переведённого звонка и его первым словом клиенту и сколько он тратит на чтение, прежде чем заговорить. Приведённая выше цифра в 25 секунд представляет собой расчёт по скорости чтения, а не наблюдение.

Ни одно исследование не проверяло, сокращает ли структурированная сводка число повторов клиента или повышает ли она удовлетворённость в контакт-центре. Клинические данные измеряли врачебные ошибки; исследования клиентов измеряли заявленные намерения. Связь между ними основана на рассуждении, и мы говорим об этом прямо.

Ни одно исследование не показало, что эскалация при обнаружении раздражения улучшает результаты, а оценка 2026 года, охватившая восемь языковых моделей, показала, что их пороги для передачи диалога различаются на величину от 25 до 38 пунктов в пределах одного семейства моделей, причём примерно две трети настроек отличаются чрезмерной уверенностью [41]. Пороги эскалации нужно задавать и тестировать для каждого развёртывания, а не принимать на веру.

Мы не нашли исследований на арабском языке о передаче диалогов или повторных обращениях в компаниях стран Залива и ни одного текста регуляторов стран Залива о переводах. Приведённые выше данные о скорости чтения в ОАЭ, о переключении кодов (смешении арабского и английского), о клиентах банков и о регуляторах исчерпывают всё, что относится именно к странам Залива.

И ничего из этого мы сами не проверяли. Этот материал обобщает чужие данные и наши рассуждения о том, как учитывать их при проектировании. Когда у нас появятся измеренные результаты развёртываний, с описанием метода и выборки, мы их опубликуем.

Источники

1. 1.Zendesk, "Zendesk 2025 CX Trends Report: Human-Centric AI Drives Loyalty", press release, November 2024.⁠https://www.zendesk.com/newsroom/articles/2025-cx-trends-report/
2. 2.Dixon, M., Freeman, K. and Toman, N., "Stop Trying to Delight Your Customers", Harvard Business Review, July to August 2010.⁠https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers
3. 3.Salesforce, "State of the Connected Customer", sixth edition, 2023.⁠https://www.salesforce.com/research/customer-expectations/
4. 4.SQM Group, "Call Transfer & Hold Performance Impact on Csat and FCR", 2021.⁠https://www.sqmgroup.com/resources/library/blog/call-transfer-hold-performance-impact-csat-and-fcr
5. 5.de Haan, E., Verhoef, P. C. and Wiesel, T., "The predictive ability of different customer feedback metrics for retention", International Journal of Research in Marketing, 2015.⁠https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2015.02.004
6. 6.Starmer, A. J. et al., "I-PASS, a Mnemonic to Standardize Verbal Handoffs", Pediatrics, 2012.⁠https://doi.org/10.1542/peds.2011-2966
7. 7.Starmer, A. J. et al., "Changes in Medical Errors after Implementation of a Handoff Program", New England Journal of Medicine, 2014.⁠https://doi.org/10.1056/NEJMsa1405556
8. 8.Starmer, A. J. et al., "Implementation of the I-PASS handoff program in diverse clinical environments: A multicenter prospective effectiveness implementation study", Journal of Hospital Medicine, 2023.⁠https://doi.org/10.1002/jhm.12979
9. 9.Agency for Healthcare Research and Quality, "Use of Structured Handoff Protocols for Intrahospital Within-Unit Transitions", Making Healthcare Safer IV, 2024.⁠https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK613742/
10. 10.Robertson, E. R. et al., "Interventions employed to improve intrahospital handover: a systematic review", BMJ Quality & Safety, 2014.⁠https://doi.org/10.1136/bmjqs-2013-002309
11. 11.Federal Aviation Administration, Order JO 7110.65, Air Traffic Control, Appendix A, "Standard Operating Practice for the Transfer of Position Responsibility", current edition.⁠https://www.faa.gov/air_traffic/publications/atpubs/atc_html/appendix_a.html
12. 12.Federal Aviation Administration, Order JO 7210.3, Facility Operation and Administration, paragraph 2-2-4, current edition.⁠https://www.faa.gov/air_traffic/publications/atpubs/foa_html/chap2_section_2.html
13. 13.EUROCONTROL, "Safety Survey Report: Handover-Takeover in ATS", undated, hosted by SKYbrary.⁠https://skybrary.aero/bookshelf/books/3800.pdf
14. 14.Grayson, R., "Problems in Briefing of Relief by Air Traffic Controllers", NASA Aviation Safety Reporting System, 1980.⁠https://asrs.arc.nasa.gov/docs/rs/13_14_Problems_Briefing_Relief_byATC_and_Altimeter_Errors.pdf
15. 15.Health and Safety Executive, "Shift handover", human factors guidance, current; and Lardner, R., "Effective Shift Handover: A Literature Review", HSE Offshore Technology Report OTO 96/003, 1996.⁠https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/shift-handover.htm
16. 16.Health and Safety Executive, "Buncefield: Why did it happen?", 2011, paragraphs 42 and 55.⁠https://www.icheme.org/media/10706/buncefield-report.pdf
17. 17.International Maritime Organization, STCW Code, Section A-VIII/2, Part 4-1, "Taking over the watch", paragraph 22. The Code is published by IMO and is not freely available online.⁠https://www.imo.org/en/OurWork/HumanElement/Pages/STCW-Convention.aspx
18. 18.Pace, C. A. et al., "Warm Handoffs and Attendance at Initial Integrated Behavioral Health Appointments", Annals of Family Medicine, 2018.⁠https://doi.org/10.1370/afm.2263
19. 19.Anand, P. and Desai, N., "Correlation of Warm Handoffs Versus Electronic Referrals and Engagement With Mental Health Services Co-located in a Pediatric Primary Care Clinic", Journal of Adolescent Health, 2023.⁠https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1054139X23001428
20. 20.Poser, M., Hackbarth, T. and Bittner, E. A. C., "Don't Throw It Over the Fence! Toward Effective Handover from Conversational Agents to Service Employees", HCII 2022.⁠https://doi.org/10.1007/978-3-031-05412-9_36
21. 21.Lu, Mo, Luo and Min, "How to initiate human-agent intervention for recovery when chatbots fail: A social information processing perspective", Decision Support Systems, 2026.⁠https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0167923626001041
22. 22.Lu and Min, "Self-recovery or human intervention? Understanding the role of task type and failure frequency in chatbot failure recovery", Journal of Retailing and Consumer Services, 2025.⁠https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0969698925002231
23. 23.Crolic, C., Thomaz, F., Hadi, R. and Stephen, A. T., "Blame the Bot: Anthropomorphism and Anger in Customer-Chatbot Interactions", Journal of Marketing, 2022.⁠https://doi.org/10.1177/00222429211045687
24. 24.Brysbaert, M., "How many words do we read per minute? A review and meta-analysis of reading rate", Journal of Memory and Language, 2019.⁠https://doi.org/10.1016/j.jml.2019.104047
25. 25.AlJassmi, M. A. et al., "Effects of word predictability on eye movements during Arabic reading", Attention, Perception, & Psychophysics, 2022.⁠https://doi.org/10.3758/s13414-021-02375-1
26. 26.Genesys, "Set Whisper Audio action", Genesys Cloud documentation.⁠https://help.genesys.cloud/articles/set-whisper-audio-action/
27. 27.Duggan, G. B. and Payne, S. J., "Skim reading by satisficing: evidence from eye tracking", CHI 2011.⁠https://doi.org/10.1145/1978942.1979114
28. 28.Cowan, N., "The magical number 4 in short-term memory: A reconsideration of mental storage capacity", Behavioral and Brain Sciences, 2001.⁠https://doi.org/10.1017/S0140525X01003922
29. 29.Wang, B. et al., "Analyzing and Evaluating Faithfulness in Dialogue Summarization", EMNLP 2022.⁠https://aclanthology.org/2022.emnlp-main.325/
30. 30.Asgari, E. et al., "A framework to assess clinical safety and hallucination rates of LLMs for medical text summarisation", npj Digital Medicine, 2025.⁠https://www.nature.com/articles/s41746-025-01670-7
31. 31.Sim, M., Eiger, Y. and Kohno, T., "AI-Enabled Human Memory Manipulation: Misleading AI-Generated Summaries Distort Human Memory", arXiv preprint, 2026.⁠https://arxiv.org/abs/2609.28820
32. 32.Hamed, I. et al., "A Survey of Code-switched Arabic NLP: Progress, Challenges, and Future Directions", COLING 2025.⁠https://aclanthology.org/2025.coling-main.307.pdf
33. 33.Hernandez Caralt, M. et al., "'Stupid robot, I want to speak to a human!' User Frustration Detection in Task-Oriented Dialog Systems", COLING 2025 Industry Track.⁠https://aclanthology.org/2025.coling-industry.23.pdf
34. 34.Ofcom, "Treating vulnerable customers fairly: a guide for phone, broadband and pay-TV providers", 2020, updated 2022, section 5.3.⁠https://www.ofcom.org.uk/__data/assets/pdf_file/0024/244473/2022-treating-vulnerable-customers-fairly.pdf
35. 35.Financial Conduct Authority, FG21/1, "Guidance for firms on the fair treatment of vulnerable customers", 2021, paragraphs 3.17 to 3.18.⁠https://www.fca.org.uk/publication/finalised-guidance/fg21-1.pdf
36. 36.Central Bank of the UAE, Consumer Protection Standards, Article 8, "Complaint Management and Complaint Resolution", 2021.⁠https://rulebook.centralbank.ae/en/rulebook/article-8-complaint-management-and-complaint-resolution
37. 37.Saudi Central Bank (SAMA), "Financial Consumer Protection Principles and Rules", 2022, Rule 19. Published in the SAMA Rulebook.⁠https://rulebook.sama.gov.sa/
38. 38.Dayan, M., Al-Tamimi, H. A. H. and Elhadji, A. L., "Perceived justice and customer loyalty in the retail banking sector in the UAE", Journal of Financial Services Marketing, 2008.⁠https://doi.org/10.1057/palgrave.fsm.4760085
39. 39.de Matos, C. A., Henrique, J. L. and Rossi, C. A. V., "Service Recovery Paradox: A Meta-Analysis", Journal of Service Research, 2007.⁠https://doi.org/10.1177/1094670507303012
40. 40.Valentini, S., Orsingher, C. and Polyakova, A., "Customers' emotions in service failure and recovery: a meta-analysis", Marketing Letters, 2020.⁠https://doi.org/10.1007/s11002-020-09517-9
41. 41.DosSantos DiSorbo, M. and Ju, H., "Act or Escalate? Evaluating Escalation Behavior in Automation with Language Models", arXiv preprint, 2026.⁠https://arxiv.org/abs/2604.08588