Lo que una persona necesita saber en los primeros momentos de un traspaso

La situación

Un asegurado llama a una aseguradora a las 23:00 tras una colisión. Tiene el informe policial, que atribuye la culpa al otro conductor, y quiere saber qué ocurre a continuación y si tendrá que pagar un deducible. El agente toma los datos, registra que el cliente dispone del informe policial y explica que la responsabilidad y el deducible los decide el equipo de siniestros y no se deciden durante la llamada. El cliente no está satisfecho; quiere una respuesta ya. No es una conversación que deba resolver un agente, así que el agente le dice que un gestor de siniestros lo llamará antes del mediodía, y escala el caso.

A las 9:00 el cliente vuelve a llamar, inquieto. La persona que atiende ve una de dos cosas: un número de siniestro y un estado, o una transcripción de 40 turnos. En el primer caso, el cliente vuelve a empezar. En el segundo, la persona lee mientras el cliente espera, y el cliente vuelve a empezar de todos modos, porque el silencio en la línea suena a que no hay nadie.

Nadie en esta cadena hizo nada mal. El fallo está en lo que pasó de uno a otro.

Lo que muestra la evidencia

La repetición cuesta fidelidad, aunque con menos precisión de lo que dicen los titulares

En una encuesta a unos 5100 consumidores de 22 países, realizada a mediados de 2024 y publicada en un informe de 2025, el 63 % afirmó que estaría dispuesto a cambiarse a un competidor tras una sola mala experiencia [1]. Es una intención declarada, no un cambio observado. En cuanto a la repetición, el estudio fundacional, una encuesta de tres años a más de 75 000 clientes publicada en 2010, halló que el 56 % afirmaba haber tenido que volver a explicar un problema y el 62 % haber tenido que contactar con la empresa repetidas veces para resolverlo [2]. Una encuesta de 2023 a 14 300 consumidores y compradores empresariales de 25 países halló que el 56 % tiene a menudo que repetir información a distintos representantes [3]. Sobre las transferencias en concreto, las únicas cifras proceden de una empresa norteamericana de evaluación comparativa con un método no publicado: el 19 % de quienes llaman son transferidos, y las llamadas transferidas obtienen un 12 % menos en satisfacción y un 14 % menos en resolución en el primer contacto, la proporción de problemas que se resuelven en un único contacto [4].

Existe un hallazgo en sentido contrario que hay que tomar en serio. Un estudio revisado por pares con 6649 consumidores neerlandeses que valoraron 93 empresas, a quienes se preguntó dos años después si habían seguido siendo clientes, halló que el Customer Effort Score, la pregunta de encuesta sobre cuánto esfuerzo supuso un contacto, tenía una capacidad predictiva «escasa o nula» sobre la retención [5]. A los clientes no les gusta repetirse. Que eso por sí solo los haga marcharse es menos seguro de lo que dan a entender las cifras del sector.

La evidencia más sólida a favor de la estructura es clínica, y se refiere a la exhaustividad, no a la brevedad

El formato de traspaso más estudiado del mundo es I-PASS, un orden fijo para que un médico traspase a sus pacientes al siguiente turno: gravedad de la enfermedad, resumen del paciente, lista de acciones, conocimiento de la situación y planes de contingencia y, por último, síntesis por parte de quien recibe, que repite lo que ha oído [6]. En un estudio de 2014 en nueve hospitales y 10 740 ingresos, los errores médicos bajaron de 24.5 a 18.8 por cada 100 ingresos, una reducción del 23 %, y los eventos adversos evitables, daños a pacientes que una mejor atención habría evitado, bajaron un 30 %. Los eventos adversos en los que un traspaso no podía haber influido no cambiaron, que es el control que hace creíble el resultado. Los traspasos duraban 2.4 minutos por paciente antes y 2.5 después: la estructura no los acortó [7]. Un seguimiento de 2023 en 32 hospitales halló que, antes de introducir el formato, solo el 20 % de los traspasos verbales y el 10 % de los escritos contenían los cinco elementos [8].

Hay tres advertencias. El estudio de 2014 se realizó en hospitales universitarios pediátricos de Norteamérica, comparó el antes con el después en lugar de compararlo con un grupo de control paralelo, y lo realizaron los propios creadores del formato. Todos los estudios con resultados positivos probaron un paquete: el formato más formación, observación y acompañamiento, nunca una plantilla sola. Y la evidencia general es escasa: la revisión de evidencia del Gobierno federal de los Estados Unidos de 2024 califica I-PASS con una certeza moderada y el formato SBAR, más antiguo (situación, antecedentes, evaluación, recomendación), con una certeza baja [9], y una revisión de 2014 de 29 estudios sobre traspasos concluyó que la literatura «no confirma que ninguna metodología mejore de forma fiable los resultados del traspaso clínico, aunque puede aumentar la transmisión de información» [10]. La estructura aumenta de forma fiable lo que se transmite. Solo un formato cuenta con una evidencia razonable de que eso reduce los daños.

Los sectores críticos para la seguridad imponen una estructura porque su ausencia se detectó en desastres concretos

El control del tráfico aéreo tiene un procedimiento escrito para cada relevo de controlador. El controlador entrante revisa un panel de estado publicado antes de recibir el informe, el informe verbal se reserva para lo que el panel no muestra, y el relevo incluye una declaración explícita de que la responsabilidad ha pasado [11]. El controlador entrante «será responsable de garantizar que cualquier cuestión pendiente» se resuelva «antes de aceptar la responsabilidad» [12]. Las orientaciones europeas aconsejan observar y escuchar durante cinco a diez minutos antes de asumir el puesto, y la lista de comprobación estadounidense y dos de las tres listas europeas de esas orientaciones terminan con el mismo punto: el tráfico en curso, aquello sobre lo que quien recibe debe actuar primero [12, 13].

La finalidad de la estructura aquí nunca fue la brevedad. En un análisis de 1980 de 52 incidentes notificados durante relevos, 26 implicaban un informe inexacto y 21 uno incompleto; solo 4 implicaban la ausencia total de informe, y el controlador entrante se equivocaba aproximadamente con la misma frecuencia que el saliente [14]. Los informes que fallaron fueron los que sí se dieron.

El Health and Safety Executive del Reino Unido, cuyas orientaciones citan el incendio de la plataforma petrolífera Piper Alpha de 1988, establece que el relevo de turno debe hacerse cara a cara, en ambos sentidos, de forma verbal y por escrito, y que «se le dedique todo el tiempo y los recursos que sean necesarios» [15]. En la explosión del depósito de combustible de Buncefield en 2005, los supervisores «no tenían claro qué oleoducto estaba llenando qué tanque» debido a «deficiencias en los procedimientos de relevo de turno» [16]. Las normas marítimas añaden un principio más: no se entrega una guardia mientras se está realizando una maniobra para evitar un peligro [17].

No hemos encontrado ningún estudio controlado en ninguno de estos ámbitos que demuestre que su formato reduce los incidentes. Lo que comparten es una prescripción: completo, en un orden fijo, verificado por quien recibe y sin prisas. El problema en la atención al cliente es que quien recibe no puede tomarse ese tiempo.

Lo que necesita realmente el compañero que recibe

Una transferencia asistida es aquella en la que quien traspasa habla con quien recibe antes de que se conecte al cliente; una transferencia directa simplemente desvía la llamada. No hemos encontrado ningún estudio revisado por pares que compare ambas en centros de contacto. La evidencia más próxima procede de la sanidad, donde un «traspaso asistido» significa que un profesional sanitario presenta personalmente a un paciente al siguiente profesional. En el estudio más amplio, con 2690 derivaciones en un hospital de Boston, la presentación no influyó en que los pacientes acudieran a su siguiente cita; lo que predecía la asistencia era obtener una cita el mismo día [18]. Un estudio más pequeño, con 328 derivaciones de adolescentes, halló lo contrario: un 44 % se implicó tras un traspaso asistido, frente a un 19 % sin él [19]. La evidencia es dispar, y la interpretación más prudente es que la continuidad y la rapidez importan más que la ceremonia.

Lo que importa es lo que llega. Un estudio de 2022 entrevistó a seis especialistas en atención al cliente y después observó a diez personas mientras gestionaban traspasos simulados desde un agente automatizado. Los elementos esenciales que señalaron fueron la identidad del cliente, el objeto de la petición, la categoría del problema, el motivo por el que el agente se detuvo y cualquier solución ya propuesta. Cuando se ocultaban las soluciones propuestas por el agente, quienes recibían hacían preguntas redundantes, y en ocho de las diez pruebas repitieron preguntas que el agente ya había hecho [20]. Es un estudio pequeño, pero el único que observó el momento del traspaso.

Dos estudios dicen algo sobre cómo debe empezar el traspaso. En experimentos con escenarios, las personas cuya conversación automatizada fallaba valoraban mejor la recuperación cuando la transferencia se ofrecía automáticamente o con un solo botón que cuando tenían que pedirla [21]. En el caso de las reclamaciones, y tras un segundo fallo de cualquier tipo, los usuarios preferían a una persona antes que un nuevo intento del agente [22]. Además, los clientes que llegan enfadados valoran peor a un agente automatizado diseñado para parecer humano que a uno que no lo está [23]. El enfado es un motivo para transferir pronto y con claridad, no para suavizar la voz.

Una persona lee unas cuatro palabras por segundo, y lee en diagonal

Un metaanálisis de 2019, un estudio que agrupa estudios anteriores, abarcó 190 de ellos y 18 573 participantes y sitúa la lectura silenciosa de textos de no ficción en inglés por parte de adultos en 238 palabras por minuto [24]. El árabe es comparable: en dos experimentos de seguimiento ocular en una universidad de los Emiratos Árabes Unidos, 40 lectores jóvenes nativos de árabe por experimento leyeron frases en silencio a entre 248 y 261 palabras por minuto [25]. Un informe de 100 palabras supone, por tanto, unos 25 segundos de lectura mientras el cliente espera, y en al menos una de las principales plataformas de centros de contacto cada segundo de un mensaje previo a la conexión cuenta como tiempo de gestión, la duración medida de la llamada [26].

Cuando las personas leen en diagonal, el patrón es previsible. Un estudio de seguimiento ocular con 28 lectores halló que la primera mitad de un párrafo se lee durante más tiempo que la segunda, y los párrafos cercanos a la parte superior de una página durante más tiempo que los de abajo [27]. La investigación sobre la memoria de trabajo sitúa en unos cuatro el número de elementos independientes que una persona puede retener [28]. Lo que no debe pasarse por alto debe ir en la primera línea del primer bloque, y debe haber unos cuatro bloques.

Un resumen puede ser erróneo, y un resumen erróneo sobrescribe lo que sabía el lector

Un informe que puede contrastarse con su fuente vale más que uno que no, porque los resúmenes generados contienen errores con una frecuencia medible. En una evaluación de 2022, entre el 35 y el 50 % de los resúmenes producidos por los modelos de lenguaje de entonces contenían una incoherencia factual con el diálogo; los tipos de error incluían la persona equivocada, el pronombre equivocado y una negación perdida [29]. Un estudio de 2025 en el que un modelo de lenguaje de gran tamaño resumió 450 consultas clínicas halló que el 1.47 % de las frases generadas contenía información que no figuraba en la transcripción y que se omitía el 3.45 % de las frases de origen; los errores de negación, en los que algo que no ocurrió se registra como si hubiera ocurrido, eran los que con más probabilidad causaban daños [30]. Un experimento de 2026 con 328 participantes halló que, tras leer un resumen engañoso de un suceso que habían presenciado, el recuerdo correcto del detalle clave bajó del 83.6 % al 44.8 %, tanto si el resumen se presentaba como escrito por una persona como por una máquina [31].

Hay dos factores agravantes propios del Golfo. El reconocimiento del habla en conversaciones que mezclan el árabe con otro idioma, que es como hablan muchos clientes del Golfo, registra tasas de error de palabras, la proporción de palabras mal transcritas, de entre el 24.8 % y el 53.8 % en los conjuntos de prueba publicados [32]. Y tres anotadores expertos que etiquetaron la frustración en 555 conversaciones reales de atención al cliente solo coincidieron moderadamente entre sí [33]. Una frase citada o una marca de frustración en un informe es una prueba, no un veredicto.

Los compromisos, las emociones y la vulnerabilidad son los elementos que deben transmitirse

El regulador británico de las telecomunicaciones establece que «los clientes en situación vulnerable no deberían tener que repetirse cuando se les transfiere a otra persona u otro departamento» [34], y el regulador financiero británico espera que el personal registre las necesidades de un cliente y «sepa cómo acceder a la información pertinente registrada previamente y cómo utilizarla» [35]. No hemos encontrado ninguna norma de los Emiratos Árabes Unidos o de Arabia Saudí sobre transferencias o repetición. El Banco Central de los Emiratos Árabes Unidos exige un número de referencia único para cada reclamación, una respuesta final por escrito en un plazo de 30 días hábiles y la conservación de los registros durante cinco años [36]; el Banco Central de Arabia Saudí exige igualmente un número de referencia y una vía de escalamiento [37]. El registro debe existir. Nada de lo que hemos encontrado dice que deba estar delante de la siguiente persona.

En cuanto a las emociones, un estudio de 2008 con clientes de bancos de los Emiratos Árabes Unidos halló que la fidelidad dependía del trato que recibían las personas en la interacción y de lo que obtenían, mientras que la justicia procedimental, para la que el estudio pone como ejemplo la puntualidad, «no tiene ningún impacto» ni en las emociones ni en la decisión de marcharse [38]. Es un único estudio antiguo, pero es evidencia del Golfo, y apunta en la misma dirección que la literatura general: un metaanálisis de 24 estudios halló que una buena recuperación puede dejar a los clientes más satisfechos que antes del fallo, pero que el efecto no se extiende a su intención de volver a comprar [39], y otro halló que indicar con claridad el tiempo de espera y el procedimiento «puede reforzar las emociones positivas» durante una recuperación [40]. Una promesa hecha por el primer agente y no cumplida por el segundo es, según nuestra interpretación, un segundo fallo. Ningún estudio aísla ese caso, por lo que lo tratamos como un riesgo de diseño y no como un riesgo medido.

Qué significa

Partimos de la hipótesis de que los traspasos fallan porque el contexto llega sin estructura o no llega, y de que una estructura breve y fija lo resuelve. La evidencia respalda la primera mitad y corrige la segunda. El fallo típico es un informe que sí se dio y que estaba incompleto o era erróneo, no uno que faltaba. Los ámbitos con las prácticas más sólidas no prescriben brevedad. Prescriben exhaustividad sobre una lista fija, un orden que pone lo urgente al principio y lo que está en curso al final, y una persona receptora que verifica. En la atención al cliente, quien recibe dispone de segundos, de modo que el problema de diseño es comprimir sin omitir, y dar a quien recibe una forma de verificar que no le cueste nada al cliente.

De ahí se derivan tres disyuntivas. Un resumen ahorra tiempo de lectura e introduce errores; el remedio es la trazabilidad, de modo que cada línea pueda vincularse con las palabras de las que procede. Una marca de frustración ayuda a quien recibe a prepararse y tiene ruido; el remedio es mostrarla como una señal con su evidencia, no como una etiqueta. Y una transferencia ofrecida pronto satisface más a los clientes enfadados, a costa de más transferencias; el remedio es un informe lo bastante bueno como para que cada transferencia le cueste poco a la persona que la recibe.

Cómo lo abordamos en el diseño

Estas son las decisiones en las que se basa el resumen del traspaso que nuestros agentes entregan a una persona en el momento en que se transfiere una conversación.

Cuatro bloques, en un orden fijo. Quién: el cliente, el idioma y el dialecto que utilizó, cuántas veces ha contactado con usted por este asunto y cualquier vulnerabilidad que haya detectado el agente. Qué ha ocurrido: la petición, los hechos establecidos a partir de los sistemas de su empresa, lo que intentó el agente y por qué se detuvo. Qué se ha prometido: cada compromiso, con la hora en que se hizo. Qué sigue: la única acción pendiente que espera el cliente, al final, porque es lo primero que dirá la persona. Unos cuatro elementos es lo que una persona puede retener a la vez, y el orden se inspira en I-PASS y en las listas de comprobación del tráfico aéreo: la gravedad arriba, lo que está en curso abajo.

La primera línea indica el motivo del traspaso. Quien lee en diagonal lee la parte superior del primer bloque, por lo que el resumen empieza indicando en una frase por qué se traspasa la conversación y el estado del cliente: «Escalado: quiere ya una respuesta sobre la responsabilidad. Frustrado, ha alzado la voz dos veces. Árabe, dialecto del Golfo, cifras en inglés».

Cada línea enlaza con el turno del que procede. Los resúmenes pueden ser erróneos. La persona recibe la conversación completa junto con el resumen, y cada bloque remite al momento de la transcripción que resume, de modo que un compromiso o una frase citada pueden comprobarse antes de repetírselos al cliente.

El agente redacta el resumen. En una transferencia asistida entre personas, el coste es el tiempo del compañero que transfiere. Aquí el agente redacta el resumen en el momento en que se traspasa la llamada, de modo que la persona empieza informada y no en frío, y la transferencia puede ofrecerse pronto sin que un compañero tenga que detenerse a redactarlo. Esa es la diferencia entre una transferencia y un traspaso.

La frustración y la baja confianza activan el traspaso, y ambas se muestran como evidencia. Usted fija las reglas sobre cuándo pasa una conversación a una persona. Nuestros agentes también traspasan la conversación cuando su confianza en una respuesta cae por debajo de un umbral que usted elige, y cuando el tono y el lenguaje sugieren que el cliente está frustrado o angustiado. El resumen muestra la marca junto con las palabras que la generaron, porque incluso los anotadores expertos solo coinciden moderadamente sobre qué aspecto tiene la frustración, y la persona que atiende la llamada debe juzgarlo por sí misma.

La vulnerabilidad puede viajar con el registro. Para los clientes que lo necesiten, el enrutamiento se configura durante la implementación para reconocer indicios de que un cliente puede estar en situación vulnerable y enviarlo a una persona con la conversación completa, de modo que el cliente no tenga que explicar sus circunstancias dos veces.

Ningún traspaso en mitad de una acción. Si el agente está a medias de una acción en los sistemas de su empresa, completa el paso, o deja constancia clara de que no lo hizo, antes de que se incorpore la persona. Una acción a medio terminar es la maniobra marítima: el relevo espera.

La persona confirma antes de preguntar nada al cliente. El último elemento de I-PASS es que quien recibe repita lo que ha oído. Recomendamos que el compañero que recibe empiece con una frase que cumpla la misma función: «Veo que llamó anoche por el informe policial y que le prometieron una llamada antes del mediodía. ¿Seguimos desde ahí?». Cuesta cinco segundos, permite al cliente corregir el resumen y es el único momento en que el cliente sentirá que el traspaso ha funcionado.

Lo que aún no sabemos

Nadie ha medido cuánto tiempo tiene realmente una persona entre que le llega una transferencia y su primera palabra al cliente, ni cuánto tiempo dedica a leer antes de hablar. La cifra de 25 segundos mencionada es un cálculo a partir de las velocidades de lectura, no una observación.

Ningún estudio ha probado si un resumen estructurado reduce la repetición por parte del cliente o mejora la satisfacción en un centro de contacto. La evidencia clínica midió errores clínicos; la investigación sobre clientes midió intenciones declaradas. El vínculo entre ambas es un razonamiento, y así lo indicamos.

Ningún estudio ha demostrado que escalar al detectar frustración mejore los resultados, y una evaluación de 2026 de ocho modelos de lenguaje halló que sus umbrales para traspasar varían entre 25 y 38 puntos dentro de una misma familia de modelos, con un exceso de confianza en aproximadamente dos tercios de las configuraciones [41]. Los umbrales de escalamiento deben fijarse y probarse en cada despliegue, no darse por supuestos.

No hemos encontrado ninguna investigación en árabe sobre los traspasos o los contactos repetidos en empresas del Golfo, ni ningún texto de un regulador del Golfo sobre las transferencias. La evidencia anterior de los Emiratos Árabes Unidos sobre velocidad de lectura, cambio de código (mezcla de árabe e inglés), clientes de bancos y reguladores es todo lo que hay específico del Golfo.

Y nada de esto lo hemos probado nosotros. Este artículo es una síntesis de la evidencia de otros y de nuestro razonamiento sobre cómo diseñar en consecuencia. Cuando tengamos resultados medidos en despliegues, con un método y una muestra, los publicaremos.

Fuentes

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